Confesiones de un CEO: Tres aprendizajes de la COVID que cambiaron mi perspectiva sobre el liderazgo

Después de más de 30 años de carrera, y mucho antes de la pandemia, no estaba convencida de que una fuerza laboral remota o híbrida pudiera realmente funcionar para nosotros. De hecho, muchas cosas que creía saber sobre la cultura, la colaboración en un entorno laboral, las relaciones con los clientes y la capacidad de las personas para el cambio se desmoronaron... de la mejor manera posible. Esto es lo que he aprendido a lo largo del camino:

Casi cualquier cosa se puede hacer en mucho menos tiempo del que imaginas.

En marzo de 2020, los casos de COVID-19 estaban aumentando drásticamente, las proyecciones de propagación se estaban moviendo a un ritmo alarmante y había mucho en juego. En una hazaña colosal de colaboración, agilidad técnica, logística, comunicaciones y confianza, logramos trasladar al 97 % de nuestros más de 2500 empleados al trabajo remoto en 10 días. Honestamente, si hubiéramos tenido 100 días para planificar una transición al trabajo remoto, tal vez hubiéramos tardado 95 días en hacerlo.

Nuestro cambio de 10 días a un entorno de trabajo remoto rompió con mi forma de pensar sobre lo rápido que se pueden y, a veces, se deben hacer las cosas. Este gran cambio hizo que todos encamináramos la misma dirección y, curiosamente, ponerse al día con los detalles requirió menos esfuerzo que poner en marcha algunas iniciativas. El otro matiz aquí es que fuimos totalmente transparentes con nuestro equipo y nos sentimos cómodos al decirles a las personas que aún no sabíamos todas las respuestas y que estábamos trabajando rápidamente y de manera reflexiva en las soluciones. De hecho, esa transparencia, junto con unos 80 puntos de contacto de comunicación cada mes, generó más confianza y aumentó nuestros índices de participación, que ya eran altos.

Los clientes pueden aceptar que usted no es perfecto.

Pensando en la experiencia de nuestros clientes, pasamos de una operación de servicio muy estricta a que nuestros representantes ayudaran a los clientes, proveedores y empleadores desde espacios de oficina improvisados en casa, manteniendo los estándares de servicio y privacidad, pero con la visita ocasional de niños y mascotas. Mi forma de pensar como director ejecutivo antes de la COVID-19 habría sido preocupada por lo que la gente pudiera pensar. En cambio, fuimos sinceros acerca de que el servicio se manejara desde nuestros hogares y descubrimos que las personas a las que atendíamos estaban muy agradecidas por la ayuda, especialmente en un momento en el que muchos centros de servicio estaban cerrados o con una escasez grave de personal.

Ser transparentes y un poco vulnerables abrió un canal que no esperábamos. Las personas fueron pacientes con la situación (después de todo, todos estábamos pasando por eso juntos) y amables al hacernos saber qué necesitaban y qué preferían. Nos conectamos más con cada interacción y escuchamos de una manera más profunda. Nuestros corazones y oídos estaban más abiertos y nuestras calificaciones de clientes mejoraron.

Cuando la misión es clarísima la gente tiene gran capacidad de cambio.

En enero de 2021, recibimos una llamada de la oficina del gobernador de Arizona para coordinar voluntarios para un sitio de vacunación masiva que funcionaría las 24 horas del día, los 7 días de la semana. La Dra. Cara Christ, directora de salud del estado, dijo que el objetivo era "inyecciones en los brazos". En ese momento, Arizona registraba más de 10,000 casos nuevos por día. Había mucho en juego, la misión era clara y el sitio de vacunación masiva, incluso con múltiples socios privados y públicos, un manejo de vacunas extremadamente sensible y procesos incipientes y que cambiaban rápidamente, estaba administrando inyecciones en los brazos en siete días.

Se sabe que los líderes actúan deliberadamente, a veces con lentitud, para que los equipos tengan tiempo de adaptarse. Sin embargo, los equipos que antes podían haber tenido dificultades para responder rápidamente a los cambios en circunstancias normales en la oficina, lograron dedicar 145.000 horas de trabajo voluntario, aplicando una inyección cada 10 segundos, las 24 horas del día, los 7 días de la semana, vacunando a 491.000 personas en tres meses. Las muchas estrategias excelentes que no ven la luz del día debido a la falta de claridad en la misión o la resistencia al cambio deberían tomar ejemplo de este manual, ya que los equipos aceptaron la incertidumbre, se mantuvieron flexibles y lograron hacer el trabajo para Arizona.

Como líderes empresariales, nuestras creencias han sido cuestionadas. Haríamos bien en mantener una mentalidad de aprendiz mientras nos enfrentamos a un futuro que ha cambiado para siempre. Con una visión de lo que se puede hacer, es posible que queramos llegar más lejos y más rápido. Podemos ayudar a liberar talento para que equipos increíbles de personas puedan dar un paso adelante y hacer grandes cosas. Y cuando se trata de clientes, podemos escuchar con humildad y corazón y preguntar con confianza cómo podemos hacerlo mejor.

Pam Kehaly es presidenta y directora ejecutiva de Blue Cross Blue Shield of Arizona.